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簡介：我們可以看到，每個重卡企業(yè)都有自己的歷史、發(fā)展道路以及管理特色，當斯太爾技術平臺的主要發(fā)展模式出現(xiàn)衍生、變化之后，新的發(fā)展模式也開始涌現(xiàn)，合資模式也出現(xiàn)了新的變化，國際巨頭不再那么傲慢，開始放下身段，甚至放棄LOGO來與本土企業(yè)進行合資合作，提供技術或整車平臺，這一切均拜賜于中國商用車市場的強大和本土企業(yè)的在市場上的強勢。
這是一份長長的名單，以后還有增加的可能。
大運汽車、聯(lián)合卡車、徐工科技、長安重汽、力帆駿馬、廣汽日野、恒天重工、精工汽車、云頂重卡、趙龍重卡……不管你聽沒聽說過，他們大多在近三年內(nèi)進入人們的視線，盡管他們之前在造摩托車、轎車、農(nóng)用車、零部件，有的甚至跟汽車毫無關系，但他們的目標一致：進軍重卡！
雖有春蘭、凌野失敗的前車之鑒，這些重卡新軍依然對前途充滿信心，但事實上重卡制造領域人丁興旺的背后，卻各有各的不幸，也各自懷有不同的目的。
而在這一輪重卡沖擊波之后，造車沖動下的重卡新軍要想突圍，在別人已經(jīng)打拼多年的領域跑馬圈地，甚至進入“前十俱樂部”并沒那么容易。
無疑，目前重卡市場的競爭已與十年前不可同日而語，這些重卡新軍要想站穩(wěn)腳跟的難度可想而知，在產(chǎn)品同質(zhì)化的趨勢下，他們必須在營銷和品牌打造以及差異化的產(chǎn)品策略方面亮出各自的招數(shù)。
不管以后能否取得真正的成功，在這一撥重卡新軍中，大運重卡和聯(lián)合卡車等的表現(xiàn)給人們留下了深刻印象。
大運急行軍
“風馳電掣，大運摩托”的宣傳語曾經(jīng)充斥各大電視臺的廣告，這讓人們記住了“大運”這個品牌，不過只知道大運就是做摩托車的企業(yè)。
事實上，早在2005年大運摩托投產(chǎn)之前，大運汽車工業(yè)園已在2004年開建，但由于種種原因，大運汽車的計劃暫時擱淺，直到2007年山西大運汽車制造有限公司才正式成立。
顯然，相比摩托車而言，造汽車更有利可圖。大運集團董事長遠勤山對此的解釋是：“選擇進軍卡車市場，也不止是有利可圖這么簡單，更是因為這個行業(yè)的競爭還不夠激烈，尚有大運汽車的用武之地！”
在2009年大運重卡投產(chǎn)之前的五年時間，大運一直在做“基礎課”:建成具有國內(nèi)先進水平的沖壓、焊裝、涂裝和總裝四大工藝生產(chǎn)線，提高工藝水平，同時對重卡產(chǎn)品不斷試驗、完善，而這些工作一直在悄悄進行。直到大運重卡的自卸車、平板車和牽引車三款產(chǎn)品在北京車展上亮相，人們才恍然大悟：這家做卡車的企業(yè)原來就是那個做摩托車的。
之前對大運摩托的經(jīng)營已經(jīng)取得成功，銷量已穩(wěn)居國內(nèi)前十名，且出口到了很多國家的摩托車市場。在樹立品牌方面，遠勤山欲再復制大運摩托的模式，即強勢的廣告投放以及推動生產(chǎn)力的“營銷革命”.
在大運之前，重卡產(chǎn)品的宣傳主要針對特定人群開展，各廠家主要選擇在專業(yè)汽車刊物發(fā)布技術類測評、高速路上設置巨幅廣告牌、以及在煤礦和工地集中的區(qū)域市場舉辦巡展活動等。大運打破這種常規(guī)，除了以上述方式宣傳，也在普通大眾群體宣傳，如參加車展并重金投放電視廣告，據(jù)悉大運重卡在產(chǎn)品上市當年就投入1.5億元巨資廣告費塑造品牌，這在全國重卡領域還是首家。
于是，在各個電視臺上又經(jīng)常看到了大運重卡的廣告。在大運汽車的官網(wǎng)上，甚至詳細列出了大運重卡在各大衛(wèi)視的廣告排期表。據(jù)遠勤山介紹，在中央臺黃金時段，每天晚上都有大運的廣告，除了重大活動以外，365天起碼每天都有。
這種密集的廣告投放，除了給消費者樹立大運汽車的品牌形象和產(chǎn)品印象外，也吸引了全國各地的優(yōu)秀經(jīng)銷商加盟，目前經(jīng)銷商已達300多家，其一級服務和二級服務網(wǎng)總數(shù)達到1000多個。為留住經(jīng)銷商，大運汽車為他們提供了更優(yōu)惠的商務政策，未來 三年甚至不惜虧損5億元。
在出口方面，遠勤山也似乎有效仿大運摩托之意，準備走國內(nèi)國外市場雙管齊下的發(fā)展路線，由于多年以來都在國外銷售摩托車，所以其在國外市場的渠道網(wǎng)絡比較齊全，大運汽車與埃及易卜拉辛公司曾經(jīng)一次性簽訂了1萬輛的重卡訂單，出口金額高達25億元。大運汽車的產(chǎn)品通過發(fā)展本土代理商的模式，已經(jīng)在埃及、阿爾及利亞、厄瓜多爾等地迅速“蔓延”.遠勤山定下的目標是，大運汽車盡量做到出口、內(nèi)銷各一半。這對于一家新的汽車公司，如此模式的確有點獨特。
在這樣密集轟炸式的品牌推廣方式下，大運重卡取得了不錯的業(yè)績，年以1.36萬輛的銷量躋身國內(nèi)重卡第十名，對于一家新入行的重卡企業(yè)，這一業(yè)績似乎帶上了點傳奇色彩。
不過，這樣一來，問題就來了，在產(chǎn)品大規(guī)模上量和出口的同時，如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務出現(xiàn)問題，對于品牌的損害將是致命的，甚至會一擊即潰。
對此，據(jù)遠勤山介紹，在產(chǎn)品質(zhì)量方面，他們采取的是“楔子戰(zhàn)略”--集中力量做精品。以自卸車產(chǎn)品為例，大運裝配的是市場上最認可的：大馬力濰柴WP10系列發(fā)動機、法士特變速箱、漢德前后橋等�！霸概c大運汽車同規(guī)格、同期出場的重卡產(chǎn)品進行對比碰撞試驗，如果大運重卡落敗的話，支付給對方100萬元�！边@是在一次媒體發(fā)布會上大運汽車董事長遠勤山針對大運汽車安全性的說明，足見其對產(chǎn)品質(zhì)量的自信。
不僅如此，在樹立起品牌之后，大運迅速進行了擴張。2011年5月8日，大運集團（成都）生產(chǎn)基地建設項目舉行了奠基儀式，據(jù)悉該工廠的建設主要定位為立足西南，在達到一定規(guī)模后，更好地輻射全世界，并且這個工廠將可能生產(chǎn)大運的全系卡車產(chǎn)品，從而降低面向全國銷售的運輸成本。這是實現(xiàn)遠勤山提出的“布局南北、挺進全國、走向世界”的戰(zhàn)略規(guī)劃的重要步驟。
如此，大運已形成了三個生產(chǎn)基地：位于運城的山西大運，主要是生產(chǎn)重卡；成都大運主要是生產(chǎn)輕卡和一部分中卡；位于湖北十堰的川路汽車主要是生產(chǎn)中卡，兼顧一部分重卡。
不過，對于大運汽車這種快速發(fā)展的形勢和擴張，業(yè)內(nèi)人士認為，其找到了一條適合自己的發(fā)展模式，但是否能維持這種勢頭，還將隨著產(chǎn)品保有量的增加和其對質(zhì)量的把控而面臨考驗。
集瑞高端尷尬
在眾多重卡自主品牌中，集瑞聯(lián)合卡車是一個很特別的企業(yè)。集瑞，即中集集團和奇瑞汽車，這一合作據(jù)說源于中集董事長麥伯良與奇瑞董事長尹同躍的一次偶然相遇，雙方都有進軍卡車的打算，而雙方的互補性很強，奇瑞有造車經(jīng)驗，中集有下游市場和銷售渠道，于是雙方一拍即合，隨后便開始醞釀成立合資公司。
顯然，集瑞的軟肋在于雙方都不直接擁有重卡制造技術和工藝，還有重卡的研發(fā)能力也很重要，此外，擁有一個包括發(fā)動機、車橋、變速箱等組成的完整供應鏈越來越成為重卡制造企業(yè)的競爭之本，例如陜汽就是憑借有著自己的黃金供應鏈而成為這兩年來發(fā)展最快的重卡企業(yè)。
于是，集瑞又拉上了玉柴、法士特和富華重工，一起成立了集瑞聯(lián)合重工有限公司來共同進軍卡車領域。顯然，聯(lián)合卡車將爭奪市場的“寶”押在了“打造重卡產(chǎn)業(yè)鏈”上，憑借其“聯(lián)合模式”的優(yōu)勢，基本上打通了上下游的關節(jié)，動力總成有了保障，又有了改裝企業(yè)做后盾，最重要的是還擁有直接客戶中集集團。
這一切看起來是個非常不錯的起點，但事實上，聯(lián)合卡車之路至少目前看來沒那么平坦。
集瑞聯(lián)合重工有限公司生產(chǎn)的聯(lián)合重卡
2010年12月18日，聯(lián)合卡車攜手聯(lián)合動力舉行了隆重的品牌發(fā)布暨產(chǎn)品上市儀式，聯(lián)合卡車現(xiàn)場發(fā)布了旗艦級高端牽引車U460,并交付到首臺車主手中。至此，經(jīng)過三年多的精心籌備，專為用戶量身定制、集智能高效于一體的聯(lián)合卡車正式吹響了進軍市場的號角。
不過，這個新出現(xiàn)的中國重卡品牌，并沒有像其他自主品牌那樣，走低價入市、擴張上量的路子，而是一起步就定位于高端，并近乎執(zhí)著地堅持著自己的品牌之路。
目前中國重卡市場按照價格大致可以分為兩大區(qū)間，一類是40萬元以下，這是國產(chǎn)車的陣營，另一類則是80萬元以上，這都是進口車的領域。因此，40萬元～80萬元是一個價格真空區(qū)，國內(nèi)市場除了廣汽日野，幾乎沒有與之相對應的產(chǎn)品。聯(lián)合卡車所主打的就是該區(qū)域的產(chǎn)品。
集瑞聯(lián)合卡車營銷服務有限公司總經(jīng)理涂小岳認為，“中國市場不缺普通卡車，如果我們按傳統(tǒng)模式做，無非就是為中國的卡車市場每年增加幾萬輛的產(chǎn)能。聯(lián)合卡車需要做的是能與奔馳、沃爾沃、斯堪尼亞等品牌相抗衡的真正意義的全球高端卡車。”
當然， 走高端得有走高端的理由。聯(lián)合卡車將產(chǎn)品定位于“智能、高效”,因為其采用了全新的“UE”平臺，區(qū)別于主流的“斯太爾平臺”,“UE平臺”具有完全的自主知識產(chǎn)權(quán)，具備“智能、高效”的特點，這成為聯(lián)合卡車迎接挑戰(zhàn)、成就夢想的基礎。
全新UE平臺上，生產(chǎn)流程采用較高機械化水平，實現(xiàn)了模塊化和柔性化生產(chǎn)；聯(lián)合卡車打破原有商業(yè)模式，創(chuàng)建了一體化解決方案供應商：在整車制造、產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品服務三個層面，分別利用了中集集團強大的資源整合能力、中集車輛完善的渠道布局和良好的客戶關系，特別是能源化工運輸領域突出的競爭力、中集改裝的專業(yè)化優(yōu)勢、中集財務和奇瑞汽車金融公司的金融支持方案。
通過這種營銷模式的創(chuàng)新，聯(lián)合卡車希望改變常規(guī)重卡銷售中“賣車掙錢售后維修掙錢”的模式，而將用戶和企業(yè)結(jié)成利益共同體，在幫助用戶創(chuàng)業(yè)的同時，也可以填補45萬元～70萬元這段國產(chǎn)重卡和進口重卡之間的市場空白。
然而，事實上，這一模式并沒有迅速得到市場的認可，去年全年聯(lián)合卡車僅銷售了1000輛卡車，僅完成其全年目標的十分之一，這其中還包括中集購買的部分。
令聯(lián)合卡車尷尬的是，這1000輛的銷售中，絕大部分的價格在30萬元左右，因此，至少從價格上來看，并不屬于高端的區(qū)間。這是否意味著聯(lián)合卡車高端戰(zhàn)略的失敗或者說超前？
盡管如此，集瑞聯(lián)合卡車新聞發(fā)言人許兆一向《汽車觀察》記者表示，聯(lián)合卡車的戰(zhàn)略為“制造高端產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)服務、創(chuàng)立一流品牌”,會堅定不移地堅持高端戰(zhàn)略�！�
他告訴記者，從去年下半年開始，公司層面就對發(fā)展方向做了”回顧“,并請咨詢公司進行了分析研究，明確了方向，即把高端進行細分，相對同類產(chǎn)品提供最佳客戶體驗和創(chuàng)造更多商業(yè)價值。
許兆一告訴《汽車觀察》記者，年聯(lián)合卡車將聚焦品質(zhì)提升與系統(tǒng)優(yōu)化，產(chǎn)品關鍵詞為：LNG、輕量化、油耗降低。市場策略方面，將繼續(xù)定位高端，但不在一個細分市場上與競爭對手拼上量、拼成本、拼價格、拼促銷，而是采取差異化競爭策略，在需求行業(yè)選擇、終端客戶選擇、商品資源規(guī)劃、銷售模式設計等方面體現(xiàn)差異。
另據(jù)許兆一介紹，至2011年年底，聯(lián)合卡車的銷售渠道已經(jīng)覆蓋國內(nèi)28個省、自治區(qū)、直轄市，約100余家。服務站網(wǎng)絡已經(jīng)覆蓋除了臺灣以外的31個省、自治區(qū)、直轄市，近400余家；并擁有數(shù)家配件區(qū)域中心庫，近20家省區(qū)周轉(zhuǎn)庫。
《汽車觀察》認為，18萬元～80萬元的集瑞重卡的價格范圍之廣，超過了國內(nèi)所有主流的重卡產(chǎn)品，全方位覆蓋了低、中、高端市場，超過了國內(nèi)所有主流的重卡產(chǎn)品。因此走”高端做品牌，中端做銷售“的”高開低走“策略才是明智之舉。因為高端起步有利于在消費者中占據(jù)有利地位，特別是在中國市場缺失高端產(chǎn)品時更具一呼百應的感染力。
在中國重卡市場的現(xiàn)階段，一味堅持高端而不知變通將步履維艱。
新軍各施招數(shù)
除了山西大運、聯(lián)合卡車外，這一撥重卡新軍可謂千姿百態(tài)，有借進軍重卡而虛晃一槍、”掛羊頭賣狗肉“實則有圈地嫌疑的，有轉(zhuǎn)行進軍汽車業(yè)的等等。
實際上隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展、社會分工細化與城市化進程的加快，重卡的細分市場越來越強，除載貨車、牽引車之外，工程車、攪拌車、自卸車等專用車、改裝車的市場份額逐年擴大，這也為眾多重卡新軍提供了一定的發(fā)展空間。各個新入行的企業(yè)也開始各自亮出找出，尋找發(fā)展的空間。
2008年9月23日，徐州科技宣布以億元的價格收購南京春蘭汽車制造有限公司60%的股權(quán)。2011年年初，徐工集團宣布投資百億在徐州高新技術產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)興建南京徐工重型汽車項目。以制造工程機械著稱的徐工之所以接手春蘭汽車，其用意十分明顯，就是以此為平臺拓寬產(chǎn)品線，進入重型汽車領域，而擁有重型汽車又有利于促進工程機械產(chǎn)品的銷售，同時也可對其工程機械產(chǎn)品的整體水平提升帶來積極作用。
但汽車行業(yè)分析師夏樹認為，從近一年來徐工重卡上市銷售情況來看，其產(chǎn)品品系管理方面值得商榷。目前，徐工重卡的產(chǎn)品在牽引車、改裝車等方面全面開花，銷售動作亦無明顯取舍策略。網(wǎng)絡布局同樣沒有顯示出徐工在工程機械方面的老到經(jīng)驗，和其他重卡行業(yè)”新扎師兄“相比全無新意。更糟糕的是：工程機械的服務網(wǎng)絡和重型卡車的服務網(wǎng)絡很難兼容，徐工重卡試圖借力工程機械服務網(wǎng)絡恐成鏡花水月。這與此前福田歐曼重卡誕生之后，主打細分市場、靈活多變的營銷策略相比，徐工重卡的營銷管理還有很多事情要做。
太原長安重汽是長安汽車于2007年在重組山西汽車工業(yè)集團的基礎上成立的，是山西最大的商用車生產(chǎn)基地。長安重汽落戶太原一是看重了煤炭大省山西本地的需求，山西由于其特殊的地理位置，市場巨大，歷來是兵家必爭之地，很多企業(yè)都將目光瞄向這塊巨大的蛋糕。因此，群雄割據(jù)，沒有一家獨大的情況。長安重汽希望憑借自身技術、服務方面的優(yōu)勢，打破現(xiàn)有格局。另外，長安也欲借此劍走偏鋒，建立一個大的自卸車、專用車等重型汽車基地，因為國內(nèi)這方面的需求量很大。接下來，長安重汽將以山西為基點，呈放射性向外擴張，除山西外，重點發(fā)展區(qū)域還有內(nèi)蒙、河南、山東等地。
云南力帆駿馬車輛有限公司是大理駿馬工貿(mào)集團和重慶力帆集團合資組建的有限公司。
力帆駿馬重卡的經(jīng)營思路是”先有市場，后建工廠“,看重的也是云南這塊市場，在營銷方面的特色是建立直銷制度，目的就是要在市場營銷、市場開拓、產(chǎn)品安全、資金安全等方面進行有效的管理，以點帶面，拓展一級、二級、三級，甚至更多的分銷代理商，分銷代理商執(zhí)行全買斷制，強化服務保障。
有實力才有未來
”一團茅草亂蓬蓬，驀地燒天驀地空�！斑@句宋朝詩人的詩句用在這里，可以很形象地預示，只追求眼前利益、匆忙上項目的重卡新軍未來在市場競爭中只會是曇花一現(xiàn)。
尤其國內(nèi)重卡市場集中度很高，前六名企業(yè)的市場占有率達到90%以上，已經(jīng)形成了3+3的競爭格局，中國重汽、東風汽車和一汽解放占據(jù)的60%以上的市場份額短期內(nèi)不大可能被打破；而福田汽車、陜汽集團發(fā)展速度穩(wěn)健上行，上汽依維柯紅巖也”睡獅已醒“,因此，作為后來者的重卡新軍要撼動目前的重卡市場格局并不現(xiàn)實。
當年福田歐曼和華菱通過資源整合成功地進入了重卡行業(yè)，成為上一輪重卡新軍的榜樣企業(yè)。福田、華菱進入的時機，正是中國重卡市場剛剛進入高速增長的起步階段。例如當福田歐曼重卡在2002年正式上市時，正好趕上2001年至2004年中國重卡行業(yè)少有的連續(xù)高速增長期，上市幾個月就銷售3000多輛，緊跟著2003年銷售接近1.48萬輛，年神奇地達到4.4萬輛。盡管2005年行業(yè)整體下滑，2006年就迅速恢復，2007年直到2008年上半年，更是達到了井噴。市場的高速增長讓第一波的重卡新軍不但站穩(wěn)了腳跟，甚至超過了一些老牌重卡生產(chǎn)企業(yè)。而如今已然時過境遷，政策、市場的不確定性、GDP的下調(diào)等因素，從2011年起重卡市場的低迷都為重卡新軍的成長提供了不利的環(huán)境。
資深汽車市場分析人士楊再舜大膽預測，未來5年之后，除重汽、解放、東風、福田、上汽依維柯紅巖、北奔、陜汽七大重卡車企尚有一拼外，其他新進入的眾多山寨版重卡車企面臨的不是被淘汰出局就是被兼并收購或是象春蘭、凌野自生自滅的命運。
另一種論調(diào)會讓重卡新軍聽起來悅耳，汽車行業(yè)分析師夏樹表示，市場的格局是建立在國內(nèi)重卡運營市場組織化水平低，管理不系統(tǒng)的前提之下。任何一個完善產(chǎn)業(yè)鏈條建設、注重車輛品質(zhì)管理、精耕細分市場營銷的后來者，都有可能在未來的市場變革中脫穎而出。
顯然，重卡新軍要想生存下來，前提是要靠企業(yè)的實力。
2010年1 0月1 8日，工信部發(fā)布了《商用車生產(chǎn)企業(yè)及產(chǎn)品準入管理規(guī)則》征求意見稿（簡稱《商用車準入規(guī)則》）和《低速汽車生產(chǎn)企業(yè)及產(chǎn)品準入管理規(guī)則》征求意見稿（簡稱《低速汽車準入規(guī)則》）.《商用車準入規(guī)則》對新建商用車企業(yè)的投資、產(chǎn)能、產(chǎn)品設計開發(fā)能力、生產(chǎn)一致性保證能力等提出具體要求。該規(guī)則對新建商用車生產(chǎn)企業(yè)的投資項目總額、研發(fā)投入、產(chǎn)能門檻都做了詳細規(guī)定。
如此，未來的不符合規(guī)定的重卡進入者的大門也將被關閉，重卡新軍的名單將會越來越短。
結(jié)束語：
多年來，無論市場是好是壞，中國重卡市場的格局并未發(fā)生重大變化，第一梯隊為東風商用車、一汽解放、中國重汽；第二梯隊為陜汽、北汽福田歐曼；第三梯隊為北奔重汽、上汽依維柯紅巖、華菱、江淮、三環(huán)專用汽車（或大運汽車）.
我們可以看到，每個重卡企業(yè)都有自己的歷史、發(fā)展道路以及管理特色，當斯太爾技術平臺的主要發(fā)展模式出現(xiàn)衍生、變化之后，新的發(fā)展模式也開始涌現(xiàn)，合資模式也出現(xiàn)了新的變化，國際巨頭不再那么傲慢，開始放下身段，甚至放棄LOGO來與本土企業(yè)進行合資合作，提供技術或整車平臺，這一切均拜賜于中國商用車市場的強大和本土企業(yè)的在市場上的強勢。但是，反過來講，目前真正國際化的本土企業(yè)幾乎沒有，成為商用車大國的原因僅僅是因為中國市場的快速發(fā)展所成就的規(guī)模增長，與世界巨頭奔馳、沃爾沃、斯堪尼亞等等相比至少在技術上我們?nèi)杂胁恍〉牟罹�，海外市場的銷量占比依然不大，出口的產(chǎn)品規(guī)格等級、利潤亟待提高。
期待真正國際化的中國商用車企業(yè)，那才是真正崛起的商用車大國。
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