在他執(zhí)掌徐工的十三載歲月里，曾踩著凱雷事件等無數(shù)的艱難而笑傲群雄；
在他執(zhí)掌徐工的十三載春秋里，他把江蘇徐州一個名不見經(jīng)傳的地方小國企，打造成了一個世界級的工程機(jī)械跨國公司，成就了中國企業(yè)的行業(yè)標(biāo)桿；
在他執(zhí)掌徐工的十三載風(fēng)雨歷程中，他帶領(lǐng)1.8萬徐工人，締造了徐工的今天，也規(guī)劃了徐工的明天：“千億元、國際化、世界級�！�
他就是以“擔(dān)大任，行大道，成大器”為核心價值觀的中國工程機(jī)械行業(yè)龍頭企業(yè)——徐工集團(tuán)董事長王民。
臨危受命 力挽狂瀾
從18歲起，王民就在徐工工作，有著近40年的工程機(jī)械積淀。
1999年，中國工程機(jī)械行業(yè)陷入低谷，徐工的生產(chǎn)經(jīng)營舉步維艱，王民臨危受命，擔(dān)任徐工集團(tuán)董事長、黨委書記。擺在他面前的是一個千瘡百孔的老國企。
那個年代有著徐工的陣痛，徐工的起重機(jī)在中國的油田領(lǐng)域幾乎全軍覆沒。而油田一直以來都是全球重型起重機(jī)企業(yè)為之垂涎的“膏腴之地”。
當(dāng)年“徐重”的產(chǎn)品幾乎都是通用產(chǎn)品，當(dāng)這些產(chǎn)品在油田作業(yè)時，不能適應(yīng)油田的特殊工況。
為了摸清楚油田客戶的真正需求，王民讓“徐重”的技術(shù)老總和研發(fā)人員走向施工第一線，搜集盡可能多的信息。他們不僅要和施工方的老總詳談，還要和施工隊的隊長探討，甚至不放過任何一個與普通機(jī)手聊天的機(jī)會。
至此，他們終于弄明白為何油田客戶對外資產(chǎn)品青睞有加：因為油田一般都處于偏僻荒野中，對于行駛動力的要求很高，在公路上行駛的起重機(jī)難以適應(yīng)這種路況；油田一般都是全天候作業(yè)，即便是雨雪天氣也不例外，對于車輛的防滑性能要有獨特設(shè)計；因為沒有平坦的區(qū)域，在油田工作的起重機(jī)一般都在吊起物品之后還要能伸縮，而這種帶載伸縮對技術(shù)的要求很高。
2002年至2005年，認(rèn)識到差距的徐重對其通用產(chǎn)品進(jìn)行了改造，重新進(jìn)軍油田領(lǐng)域，但出人意料的是：市場仍然不太買賬。
為此，王民認(rèn)識到：要想獲得油田客戶的認(rèn)可，就必須開發(fā)為其服務(wù)的專屬性產(chǎn)品。
事實證明，這種基于客戶需求，并從服務(wù)入手進(jìn)而改造技術(shù)和生產(chǎn)的方案讓油田客戶感到滿意。2008年春節(jié)之后，徐重開始為油田客戶專門設(shè)計、生產(chǎn)起重機(jī)。這種與通用起重機(jī)完全不同的產(chǎn)品在溫差極大、工況惡劣的勝利油田得到認(rèn)可和贊揚(yáng)。
1999年，徐工全年營業(yè)收入僅有35億元，而到了2006年，徐工全年營業(yè)收入一舉跨越200億元大關(guān)。王民以超人的睿智、過人的膽識、魄力和對事業(yè)執(zhí)著的追求，使徐工這個老國企重新煥發(fā)出了生機(jī)和活力。
改制之爭 并購之痛
上任伊始，王民就開始大刀闊斧的改革。2002年，徐工著手進(jìn)行改制，與華融、信達(dá)、長城、東方四大資產(chǎn)管理公司以債轉(zhuǎn)股的方式組成徐工機(jī)械。其后，徐工悉數(shù)將后者的股權(quán)回購，并于2003年啟動引資計劃。
王民說，改制之初，他們預(yù)計了兩個主要困難：一是出讓給誰，另一個是如何安置職工。
一如典型的國企轉(zhuǎn)型，徐工改制的核心問題，是如何剝離歷史遺留下來的政策性負(fù)擔(dān)。王民表示，只有出讓控股權(quán)，才能解決改制成本。因此，他認(rèn)為，選擇凱雷理由充分，因為“他們有資金、有技術(shù)，也能夠接受我們提出的一些條件”。比如，保留徐工的品牌，保證三年內(nèi)不大幅裁員。盡管當(dāng)時摩根基金的報價比凱雷高出3%，但是綜合考評下來，凱雷最終勝出。
此后，圍繞這樁并購的爭議一直不斷，焦點是凱雷持股的權(quán)重。當(dāng)時，中央有關(guān)部委向王民透露了風(fēng)聲，希望凱雷可以降低持股比例。
2006年6月，三一重工執(zhí)行總裁向文波在自己的博客上發(fā)文，指出這樁交易有賤賣國家資產(chǎn)之嫌，并危及國家經(jīng)濟(jì)安全。
據(jù)王民說，在向文波發(fā)難之前，他們已和凱雷方面著手調(diào)整持股比例，當(dāng)時凱雷堅持要保留絕對控股權(quán)，僅僅愿意小幅下調(diào)持股比例至67%。
2006年8月，商務(wù)部等六部委聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》，這一政策信號最終讓凱雷作出讓步。
2006年10月16日，雙方簽訂了修訂協(xié)議，凱雷同意將持股比例下調(diào)到50%。王民說，談判過程曲折艱辛，凱雷總部曾一度打算放棄并購。
對于賤賣國家資產(chǎn)并延伸到對其職業(yè)操守的質(zhì)問，王民十分坦然：“徐工是否被賤賣，需要國家產(chǎn)業(yè)部門說了才算，這是個標(biāo)準(zhǔn)問題�！�
在戰(zhàn)略投資者的選擇上，他同樣堅持自己的底線。為此，他和徐工回絕了曾經(jīng)紅極一時的“民營權(quán)貴”德隆唐萬里拋來的橄欖枝。
而當(dāng)王民因徐工案身陷是非漩渦中心時，仍然謝絕了找上門來表達(dá)投資意向的大型國企——中海油集團(tuán)和中集集團(tuán)。因為他始終相信，只有像凱雷這樣偏重于投資工程機(jī)械行業(yè)的國際財務(wù)型投資人，才能完成徐工改制、推動其走向國際化。
王民曾表態(tài)：“把徐工打造成全球著名的民族品牌是我們義不容辭的責(zé)任，不是干不干的問題，而是必須干好的問題�！�
雖然凱雷徐工并購案審批程序至今還沒有走完，但卻是中國外資并購史上一個標(biāo)志性事件，也是中國國企改制史上難得一見的高透明度樣本。其改制過程中的每一步、談判交易的每一處細(xì)節(jié)、協(xié)議文本上的每一個字，都被人們拿到了“聚光燈”下、“解剖臺”前詳細(xì)檢查。
對此，王民說，在中國新的外資收購政策下，凱雷徐工并購案具有標(biāo)桿意義。
劈波斬浪 邁向世界
在王民的辦公室里，放著一個可以自動旋轉(zhuǎn)的地球儀，與此相呼應(yīng)的是他口中出現(xiàn)頻率最高的詞匯“世界級”。
盡管在他執(zhí)掌徐工的十多年里，曾踩著凱雷事件等無數(shù)的艱難而笑傲群雄；盡管在中國工程機(jī)械行業(yè)里，徐工第一的位置依然牢不可破，但王民卻并沒有足夠的安全感。
在中國步入國際化軌道中，中國工程機(jī)械企業(yè)與國際工程機(jī)械巨頭的較量也許從來沒有如此接近過，中國工程機(jī)械市場也許是世界上競爭最為白熱化的市場之一。
如同一個處于“青春期”且正在長身體的少年無法避免地要和成年人相抗?fàn)幰粯�，王民已�?jīng)預(yù)見到這場戰(zhàn)爭的慘烈性。但這個性格極為鮮明的國企領(lǐng)導(dǎo)人從來不懼怕激烈的“白刃戰(zhàn)”。
在世界混凝土機(jī)械領(lǐng)域，德國的普茨邁斯特、施維英以及意大利的CIFA是世界排名前三位的頂尖品牌。
今年4月20日，徐工正式宣布收購全球著名的混凝土成套設(shè)備領(lǐng)導(dǎo)者施維英。
這是2012年開年以來，中國工程機(jī)械行業(yè)海外收購的第四例重大案例。此前，柳工收購波蘭HSW工程機(jī)械業(yè)務(wù)收官，山東重工跨界收購意大利豪華游艇制造商法拉帝，三一重工對全球著名的混凝土機(jī)械制造商德國普茨邁斯特的收購也于4月16日完成交割。
至此，加上2008年中聯(lián)重科對意大利混凝土設(shè)備商CIFA的收購，世界三大混凝土機(jī)械品牌皆被中國三大工程機(jī)械企業(yè)收入囊中，這標(biāo)志著世界混凝土機(jī)械市場“三足鼎立”在中國正式形成。
據(jù)王民介紹，創(chuàng)建于1934年的施維英是德國的家族式老店，主要業(yè)務(wù)包括混凝土攪拌站、混凝土攪拌車、混凝土泵和混凝土回收站等。但與普茨邁斯特在金融危機(jī)時面臨的處境一樣，其近年來的利潤也大幅縮水。
事實上，十余年間，施維英在中國市場始終未能打開局面。與此同時，其成本太高、一直未能實現(xiàn)國產(chǎn)化、進(jìn)口比例過高等問題也相繼暴露。
而在施維英深陷泥潭之時，徐工的收購機(jī)會也由此出現(xiàn)。
雖然此次收購施維英不像凱雷收購案般一波三折，但也同樣充滿了艱辛。“這是一家有著70多年歷史的老企業(yè)，一開始只愿意進(jìn)行少數(shù)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，整個談判歷時一年多，才同意由我們控股。他們最終認(rèn)可了徐工的文化、戰(zhàn)略和高管團(tuán)隊�！蓖趺窀锌卣f。
而對于徐工而言，施維英的系統(tǒng)可靠性及龐大的國際市場銷售渠道無疑是其借力發(fā)力的跳板之一。
目前，除了總部德國赫恩，施維英在美國、德國、奧地利、印度、巴西等多個國家和地區(qū)都建立了生產(chǎn)基地，在法國、荷蘭、奧地利、捷克、瑞典、韓國等地設(shè)有自己的銷售和售后服務(wù)中心，同時還擁有100多個國家的代理商隊伍。
王民表示，徐工收購施維英，將使徐工的核心競爭力和整體實力得到極大地提升，從而促進(jìn)徐工混凝土成套設(shè)備的快速發(fā)展，打造混凝土成套設(shè)備國際品牌。
從首次代表中國參加慕尼黑寶馬展，到統(tǒng)領(lǐng)中國企業(yè)走向世界揚(yáng)名海外；從波蘭、伊朗建廠，巴西、印度、東歐、南非制造基地相繼開工和籌建，到全球旗艦店、全國千家4S店及25項國際客服體系建設(shè)項目加快實施，徐工正實現(xiàn)“由中國到世界”的蛻變，完成“從東方挺進(jìn)全球”的產(chǎn)業(yè)抱負(fù)和夢想。
開疆拓土 挺進(jìn)“千億集團(tuán)”
2011年10月19日，北京中國大飯店。這一天，中國工程機(jī)械行業(yè)最大的領(lǐng)軍企業(yè)徐工再獲殊榮——“全球工程機(jī)械制造商50強(qiáng)排行榜”發(fā)布，徐工榮列第七位，在中國企業(yè)排名第一，繼續(xù)著行業(yè)標(biāo)桿的風(fēng)范。
在這次國際盛會上，一向以低調(diào)示人的王民，先是作為大會的特邀嘉賓做主題演講；接著作為全球工程機(jī)械50強(qiáng)領(lǐng)袖與小松株式會社社長野路國夫、斗山Infracore建筑設(shè)備總裁兼首席執(zhí)行官Tony Helsham等同臺對話；再接著與全球工程機(jī)械巨頭卡特彼勒集團(tuán)總裁瑞拉文、特雷克斯董事長兼首席執(zhí)行官Ron DeFeo等站在了同一領(lǐng)獎臺上。
在執(zhí)掌徐工的13年里，王民帶領(lǐng)1.8萬徐工人把江蘇徐州一個名不見經(jīng)傳的地方小國企做成了一個全球排名第七的世界工程機(jī)械跨國公司，創(chuàng)造了工程機(jī)械領(lǐng)域高速成長的“神話”。
然而，隨著國家宏觀調(diào)控政策的收緊，4萬億“鐵工基”項目正趨近尾聲，與之緊密相關(guān)的工程機(jī)械行業(yè)也開始扭頭向下，持續(xù)回落。面對充分競爭的市場，宏觀環(huán)境的降溫，徐工如何打贏這場市場保衛(wèi)戰(zhàn)？
王民考慮走一步一舉兩得的活棋——布局大西北。為配合布局調(diào)整，徐工正考慮在新疆建設(shè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)。
王民說：“國內(nèi)市場我要守住國土，現(xiàn)在東北西北的發(fā)展很好，超過了沿海地區(qū)。布局大西北既有利于拓展國內(nèi)市場，也有利于我們向中亞地區(qū)發(fā)展，這些新興市場需要大量的建設(shè)。據(jù)我了解，未來的亞洲和非洲，5年之內(nèi)有接近8萬億美元的投入。徐工的產(chǎn)品已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，徐工的服務(wù)也做好了準(zhǔn)備。徐工要守住國土，開創(chuàng)世界。
為了鎖定“世界級創(chuàng)新”目標(biāo)，王民帶領(lǐng)徐工加快了總投資10億元的江蘇徐州工程機(jī)械研究院建設(shè)；以從歐洲并購的兩家企業(yè)為基礎(chǔ)，加緊建立徐工歐洲研究院，同時總投資2億美元的徐工巴西工廠和工程技術(shù)中心也正如火如荼地建設(shè)。與此同時，除了在國內(nèi)成立徐工南京研究院，上海臨港出口制造基地和徐工上海研究院也將開工建設(shè)。
正是借助這些研發(fā)平臺，徐工產(chǎn)品頻頻“撞線”世界。一批代表中國乃至全球先進(jìn)水平的產(chǎn)品——500噸級、1000噸級、1200噸級全地面起重機(jī)，2000噸級履帶式起重機(jī)，12噸級中國最大的大型裝載機(jī)，88米亞洲最高的高空消防車，第四代全智能路面設(shè)備等，紛紛在徐工密集誕生。
2010年，徐工實現(xiàn)營業(yè)收入660億元，利潤50多億元。為實現(xiàn)“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)落地，徐工將圍繞變革調(diào)整、優(yōu)化升級這個中心，全力實施組織和管理變革創(chuàng)新項目，將面向全球拓展產(chǎn)品市場和資本市場，面向客戶拓寬、提升工程機(jī)械、重卡主機(jī)產(chǎn)品和核心零部件領(lǐng)域，面向未來進(jìn)入高端裝備制造，力爭2012年實現(xiàn)營業(yè)收入突破千億元大關(guān)，確保2015年實現(xiàn)營業(yè)收入3000億元，進(jìn)入全球工程機(jī)械制造商前五強(qiáng)。
“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越�！奔缲�(fù)著光榮和夢想的王民，正率領(lǐng)著徐工這艘世界級工程機(jī)械“航母”，劈波斬浪，向著“千億元、國際化、世界級”的目標(biāo)全速前進(jìn)。
您的位置：